El cubierto promedio: ¿Cómo presupuestar su incremento?

EL CUBIERTO PROMEDIO, ¿COMO PRESUPUESTAR SU INCREMENTO?

En blogs anteriores hemos tratado el tema del cubierto promedio asumiéndolo como eje orientador para calcular la demanda derivada y por ende la composición de las ventas presupuestadas; sin embargo, hasta el momento solamente lo hemos tratado como resultado y no como presupuesto, hecho que estaremos acometiendo en el presente y en blogs subsiguientes.

Es necesario recordar varias cosas:

•  El cubierto promedio es distinto en cada uno de los ambientes de un hotel (cafetería, restaurante típico, restaurante internacional, eventos, etc.)
• Al mismo tiempo, el cubierto promedio es distinto en cada una de las funciones que se atienden en un mismo ambiente (desayuno, almuerzo, cena, snack)
• El cubierto promedio depende del índice de popularidad (demanda) que tiene de manera conjunta la oferta por ambiente y función.
• Los incrementos en los precios de la carta y en general de la oferta de alimentos en un hotel o en un restaurante generalmente van asociados al aumento en la inflación, o al aumento del grupo conformado por los alimentos en la composición de la canasta familiar (índice de precios al consumidor) y en algunos casos cuando es posible, al índice de precios para productores. Esto significa que generalmente los precios de cada año se calculan con base en los del año anterior más un incremento porcentual asociado a la inflación.

Entonces, si se quiere llegar a detalles de precisión deberán hacerse cálculos separados por función y por ambiente antes de establecer un cubierto promedio general, e igual deberá considerarse el porcentaje de incremento que se utilizará en razón de los resultados de la inflación. La metodología es la misma en cada caso, así que en un solo ejemplo podemos ir resolviendo para los diversos casos que se nos presentarán en el restaurante y en el hotel.

Lo anterior supone que para proyectar el valor futuro del cubierto promedio, debemos utilizar un método en el cual la evolución de los precios se ordene en una serie que registre los incrementos porcentuales año a año. Veamos un ejemplo; la siguiente tabla ilustra los resultados de la función desayuno en la cafetería, entre los años 2004 y 2009:

La anterior es una serie de 6 años, de los cuales 5 resultan representativos, toda vez que el año 2004 se considera el periodo de base, o periodo cero, dado que no tiene un periodo anterior contra el cual compararse. El incremento en cada año es el resultado de dividir el valor (cubierto promedio) de dicho periodo, entre el del año anterior y restarle uno. Llamemos al cubierto promedio la variable X; entonces, para cada Xn existe un incremento correspondiente, con respecto al periodo anterior Xn-1:

Así las cosas, el incremento en el año 2008 es igual a ((6.900 / 6.400) - 1) % = 7,81%. Ahora bien lo que se trata es de establecer el porcentaje de incremento para un año posterior a los contenidos en la serie histórica, el 2010, el 2011 u otro más adelante; entonces requerimos calcular el promedio al cual se han incrementado los valores año tras año, al que denominaremos Incremento Promedio y cuyo cálculo es el siguiente:

En nuestra tabla observamos que la sumatoria de los incrementos es igual a 29.17% para el total de 5 años representativos que componen la serie (n); entonces el incremento promedio resultante es el siguiente: 29.17% / 5 = 5.83% , resultado que interpretamos como que del año 2004 al 2009, el cubierto promedio se ha venido incrementando a un promedio (valga la necesaria redundancia), del 5,83% anual.

Ahora la cuestión es cómo utilizar el incremento hallado con un sentido proyectivo y para ello debemos observar que al depender cada año del anterior, los cambios tienen un sentido exponencial; por lo mismo nuestra fórmula para inferir resultados futuros tiene el mismo sentido:

Entonces, si deseamos inferir el valor del cubierto para el año 2012,  el n correspondiente tendrá un valor de  8  y debemos recordar que nuestro incremento promedio es de 5,83%. Así las cosas, el resultado buscado será el siguiente:

lo que en últimas nos da un estimativo de que el cubierto promedio para el año 2012 tendrá un valor de $8.654,32 , que representa un incremento promedio del 5,83% en cada año con respecto a su anterior. 

Ahora bien, se deduce que el cálculo también puede hacerse de año en año, lo que constituye un camino más largo si se trata de proyectar un período muy adelante de los históricos, cual es la situación representada anteriormente; en esta segunda opción habría que calcular el valor para el año 2010, luego el del 2011 con base en el del 2010, luego el 2012 con base en el 2011 y así sucesivamente se irá armando la serie. En este caso prescindimos del exponente y nos queda la constante de 1 más el incremento promedio, es decir 1,0583 ; recordemos que 0,0583 = 5,83%. Así las cosas, los valores estimados para el cubierto promedio en cada uno de los períodos serán los que se muestran a continuación:

AÑO	ESTIMADO	OPERACION
2010	$ 7.725,59	$ 7.300 * (1,0583)
2011	$ 8.175,99	$ 7.725,59 * (1,0583)
2012	$ 8.652,65	$ 8.175,99 * (1,0583)

si bien existe una diferencia de $1,67 entre uno y otro método para el estimativo correspondiente al año 2012, ésta obedece simplemente a cuestiones decimales en el cálculo exponencial y es prácticamente despreciable.

LA DEMANDA DERIVADA EN EL RESTAURANTE - Otro paso para la elaboración del presupuesto

Aunque el titulo suena complicado, es un tema bien sencillo; cuando abordamos las finanzas de los restaurantes debemos tener una visión integral y no parcial como lo hemos hecho en los blogs anteriores en los que tratamos exclusivamente el tema de alimentos (composición de la carta, índice de popularidad, cubierto y costo promedio).

Pues bien, el producto principal en el restaurante lo constituyen los alimentos; son los que generan y satisfacen la demanda pero a su vez motivan al consumidor a solicitar otros productos, como bebidas o servicios especiales en el caso de eventos; ello quiere decir que estos otros constituyen la demanda derivada. 

Entonces, la pregunta que nos nace es ¿cómo establecer la composición de la demanda total y para qué sirve esto?; sencillo, cada restaurante tiene su propia composición de las ventas totales y normalmente se ubica en los siguientes rangos:

• Venta de alimentos                                    60 - 70  % de la venta total
• Venta de bebidas                                       30 - 40  % de la venta total
• Otros ingresos                                             3 - 5    % adicional a la venta total.
• Ingresos totales                                       103 - 105 %

Tomemos un ejemplo dentro de los rangos normales:

• venta de alimentos                                       63 % de la venta total
• venta de bebidas                                          37 % de la venta total
• venta total                                                  100 %
• otros ingresos                                                4 %  adicional a la venta 
• Ingresos totales                                          104 %

Entonces, la demanda derivada en las ventas es = 100% / 63% = 1,59 que siginifica que cada peso ($) de venta en alimento, finalmente se convierte en una venta total de $1,59 o que por cada $1 de venta en alimentos, se tiene una venta adicional de $0,59 en bebidas.

Si lo asumimos con respecto a los ingresos totales, nuestra demanda derivada es = 104% / 63% = 1,65 que significa una venta de $0,59 en bebidas y un ingreso adicional de $0,06 por otros conceptos, por cada $1 de venta en alimentos, rubro que constituye la demanda principal en el restaurante.

Este concepto nos permite proyectar a partir del cubierto promedio, el precio unitario de venta para el punto de equilibrio o dicho de otra forma, lo que se suele denominar el consumo promedio, que significa cuanto gasta cada uno de los comensales que ingresan al restaurante.

Si consultamos nuestro blog del 8 de septiembre de 2011, en él se expresa un cubierto promedio con un valor de $3.700,24 que nos conduce a calcular el consumo promedio de la siguiente manera:

• alimentos                                   $ 3.700,24     X       1        =    $ 3.700,24
• bebidas                                     $ 3.700,24     X  0,59        =    $ 2.183,14
• otros ingresos                            $ 3.700,24     X  0.06        =    $    222,01
• ingreso total por persona           $ 3.700,24     X  1.65        =    $ 6.105,39    

suma de la cual las ventas son $ 3.700,24 + $ 2.183,14 = $ 5.883,38 y los $ 222,01 restantes constituyen otros ingresos operacionales.

Si nos remitimos al mismo blog de septiembre 8, en éste el número de cubiertos (personas atendidas o servicios prestados)  fue de 4.155, lo que correlacionado con la composición del ingreso nos representa los siguientes totales:   

Como ya se mencionara, para fines de establecer el punto de equilibrio del restaurante, nuestro precio de venta unitario será de $ 6.105,39 .

EL COSTO PROMEDIO PONDERADO - HERRAMIENTA PARA PRESUPUESTOS

En el blog anterior tratamos el tema del cubierto promedio, el cual calculabamos con base en el índice de popularidad de cada plato de la carta y su respectivo precio de venta dentro de la misma; ahora nos corresponde establecer el costo promedio de dicha oferta y de paso la utilidad bruta de la misma, la que se verá como el margen de contribución en el momento que debamos establecer el punto de equilibrio del restaurante.

El insumo para nuestro propósito consiste en el conjunto de recetas estándar correspondientes con la oferta que constituye nuestra carta; la elaboración de las mismas es un tema mucho más difundido que el que nos ocupa y por lo mismo, por ahora asumimos que quien lee, conoce el significado y la metodología para la elaboración de este insumo. Cada plato ofrecido deberá contar con su propia receta, la que sirvió de base para la determinación del precio de venta.

Regresando a la tabla que hemos venido diligenciando en nuestros blogs anteriores, en ella consignamos los valores de las materias primas para elaborar cada uno de los platos de nuestra oferta; así por ejemplo,  la receta del plato A nos indica que el costo de una porción es de $500. 

El porcentaje equivalente al costo estándar resulta de dividir el valor de la receta estre el precio de venta del plato:

% de costo = (costo estándar / precio de venta ) %

En nuestro ejemplo, el porcentaje de costo estándar del plato A es del 31,25%, resultante de

% de costo plato A = ($500 / $1.600)% = 31,25%

Nos interesa ahora establecer el porcentaje de costo que corresponde a la oferta en su conjunto; para ello el método es el mismo que utilizamos al calcular el cubierto promedio; en esta caso consiste en multiplicar el costo de cada uno de los platos por su respectivo índice de popularidad, de la manera que acabamos de hacerlo con el plato A, y luego procedemos a sumar los resultados, como aparece en la 7ª columna de la tabla, costo ponderado, con un valor de $1.221,56.





Si asumimos el total con base en nuestra ecuación, nos vamos a encontrar que el porcentaje general del costo es:

% de costo estándar = ($1.221,56 / $3.700,24)% = 33,01%





Con este método no hemos necesitado conocer el número de unidades vendidas para calcular el costo promedio; sin embargo a manera de comprobación podemos multiplicar el número de unidades producidas y vendidas de cada plato por su respectivo costo y obtener el costo total que aparece en la última columna; si se divide dicho total ($5´075.575) entre el total de platos (4.155), el resultado del costo promedio por cada plato va a ser el mismo ($1.221,56).  

Veamos la tabla completa de cuanto hemos tratado en este blog sobre el costo y en el anterior sobre el cubierto promedio:

podemos verificar que si dividimos la venta total ($15´374.500) entre el número de platos vendidos (4.155), el precio promedio de venta general son los mismos $3.700,24 ; y que si relacionamos de la misma forma el costo total ($5´075.575) con las ventas totales ($15´374.500), el cociente en términos porcentuales nos arroja un porcentaje de costo estándar de carácter general de 33,01% , el mismo que habíamos establecido previamente de manera ponderada.

Ya tenemos el precio de venta promedio de la carta con su respectivo costo, lo que nos permite hablar del margen de contribución, tema que ahondaremos en un próximo blog, cuando pasemos a establecer el punto de equilibrio para un restaurante.





EL CUBIERTO PROMEDIO PONDERADO - HERRAMIENTA PARA EL PRESUPUESTO

Ya en publicación anterior habíamos tocado el tema del índice de popularidad en la carta de un restaurante; pues bien, ahora empezamos a encontrarle utilidad práctica.

Uno de los problemas a resolver al elaborar presupuestos y especialmente cuando se hace por primera vez, para un negocio nuevo, o cuando por determinadas razones no se ha establecido el cubierto promedio como indicador necesario para la presupuestación, es contar con el precio de venta promedio unitario entre una oferta compuesta por varios productos de precio diferente; este problema también se afronta cuando es necesario establecer el punto de equilibrio en función del número de servicios (cubiertos) que debe atender el restaurante para ubicarse allí.

Entonces, en nuestro blog del 26 de julio publicábamos un ejemplo del índice de popularidad sobre el cual nos basaremos para continuar hacia el establecimiento del cubierto promedio.

Empecemos por la noción de cubierto promedio: es el resultado de dividir las ventas netas de alimentos durante un período o función, entre el número de cubiertos (total de servicios prestados) y se interpreta como el consumo promedio en alimentos por persona atendida. 

                    

         cubierto promedio = (Ventas netas de alimentos del período / # de cubiertos del período)

ejemplo:

• Ventas netas de alimentos durante el período: $ 15´374.500
• Número de cubiertos del período:                                4.155

       Cubierto promedio =  $15´374.500 / 4.155 = $3.700,24

lo que significa que cada persona atendida durante el período consumió en alimentos un promedio de $3.700,24.

Ahora bien, observemos la tabla anterior y allí vemos que podemos obtener un precio de venta unitario ponderado, con base en el índice de popularidad.  Por ejemplo, el plato A tiene un precio en la carta del restaurante, de $1.600; dicho plato capta el 18,05% de la demanda (índice de popularidad); entonces $1.600 X 0,1805 = $288,81. Si sumamos los valores ponderados de toda la oferta, nos da como resultado $3.700,24 que es el mismo valor del cubierto promedio, solo que en este caso no hemos necesitado conocer el valor de las ventas, circunstancia normal en un negocio que aún no ha empezado a operar.

Por lo mismo, podemos presupuestar el valor del cubierto promedio con base en las expectativas de demanda y los precios establecidos para la carta del restaurante. Al mismo tiempo y utilizando las mismas variables y la misma ecuación, podemos establecer el valor de las ventas netas de alimentos:

    Ventas netas de alimentos del período = (número de cubiertos del período) X ($ cubierto promedio)

                                                                  =  4.155 X $ 3.700,24 = $15´374.500

El lector podría tener la suspicacia de que el valor de las ventas fue acomodado previamente a la realización del ejercicio expuesto, de tal manera que a manera de comprobación, en la siguiente tabla se muestra como se obtuvo el valor de las ventas y ello nos confirma que no es necesario conocerlo para calcular el cubierto promedio.

El valor de las ventas resulta de multiplicar el precio de cada uno de los platos por el número de unidades vendidas respectivamente. En el ejemplo, las ventas del Plato A serán 750 X $1.600, lo que nos arroja un total de $1´200.000.  

En próxima publicación nos referiremos al costo promedio, indicador igualmente necesario para abordar posteriormente el tema del punto de equilibrio.

RESTAURANTES: INDICE DE POPULARIDAD DE LA OFERTA GASTRONOMICA

El índice de popularidad se refiere al grado de captación de la demanda que representa cada uno de los platos o menús ofrecidos en un establecimiento gastronómico, con respecto a la demanda total, expresado en términos porcentuales.

Este indicador si bien parece de concepción simple y realmente lo es, al correlacionarse con temas como el costo del conjunto de platos ofertados y vendidos, el cubierto promedio y el porcentaje de costo (por exclusión también el de utilidad bruta), pasa a asumir preponderancia a la hora de entender la complejidad de la ingeniería de menús, el punto de equilibrio y otros aspectos de vital importancia en la gestión de alimentos y bebidas y de los establecimientos dedicados a su producción y venta.

Supongamos una oferta conformada por 4 platos, con su respectiva participación en el total vendido durante un periodo:

PLATO	Nº unid. Vendidas	Índice de popularidad
A	750	18,05%
B	1.130	27,20%
C	875	21,06%
D	1.400	33,69%
TOTALES	4.155	100,00%

 

El índice de popularidad del plato A se calcula de la siguiente manera:

 Indc. de popularidad plato A = (750 / 4.155) % = 18,05%

Este resultado se interpreta como que del conjunto de platos ofrecidos, el A logra captar el 18,05% de la demanda.

A su vez, este índice se puede dividir por grupos de alimentos como carnes, pescados, aves, sopas, etc.

En próximas entradas estaremos correlacionando este indicador con hechos más complejos en la gestión de establecimientos gastronómicos.

Hotelería y Administración Financiera

Un tema recurrente en la mentalidad del común de las personas es el prejuicio sobre la formación de los administradores hoteleros, a quienes se les concibe solamente desde el punto de vista operativo y con gran incapacidad para la dirección de otras empresas; se cree que carecen de formación financiera, mercadológica, organizacional y para la planificación estratégica.

Nada más alejado de la realidad que lo mencionado; empezando por la complejidad que representa la administración de hoteles, empresas en las que confluyen las actividades comercial, industrial y de servicios en sus distintas áreas de gestión; de hecho el negocio hotelero es un excelente ejemplo de la concepción y aplicación de la contabilidad por centros de costo.

Esta misma complejidad va imbricando en hechos como el punto de equilibrio, el retorno de la inversión, la administración de las ventas y las utilidades y un sin número de aplicaciones de la administración financiera que resultan indispensables para asumir una administración en tiempo real, cual es el imperativo en una administración hotelera exitosa.

A solicitud de quienes han sido mis alumnos, contertulios o colegas y que enfrentan la resolución de hechos como los mencionados u otros más complejos en la gestión financiera de la industria hotelera, estamos iniciando este blog, en el cual estaremos compartiendo conocimientos y experiencias entre quienes quieran participar de este sitio; en próximas y cercanas publicaciones estaremos empezando a particularizar en temas conducentes a las soluciones necesarias.