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No
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PREGUNTA
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RESPUESTA
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1
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El
concepto de negocios de alto rendimiento alude a los niveles de utilidad que
alcanzan algunas organizaciones.
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a) falso
b) verdadero
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2
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Un negocio de alto rendimiento se basa en
la determinación de
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a) agentes de riesgo
b) procesos
c) recursos
d) organización
e)
todas las anteriores
f)
ninguna de las anteriores.
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3
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Las siguientes son actividades dentro de la
planificación corporativa
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a) establecimiento de las UEN
b) la planificación territorial
c) definición de la misión
corporativa
d) Mejorar las relaciones con los
agentes de riesgo
e) Distribución de recursos para
las UEN
f) Diseño de tácticas para
enfrentar la competencia
g) Planificación de nuevos
negocios
h) Respuestas
a, c, e y g
i) Respuestas a, b, d y f
j) Ninguna de las anteriores
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4
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Los niveles de la gerencia interfuncional
son los siguientes
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a) Nivel estratégico
b) Nivel táctico
c) Nivel operacional
d) Todos los anteriores
e) Ninguno
de las anteriores
f) Respuestas a) y b)
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5
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La matriz del BCG sirve para determinar
estrategias de crecimiento
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a) Verdadero
b) Falso
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6
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En la matriz del BCG se evalúan
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a) El número de clientes que
tiene una organización
b) El % de crecimiento en el
mercado
c) Las ventas logradas por zonas
geográficas
d) La participación relativa de
la organización en el mercado
e) b) y
d)
f) a, b y d
g) b, c y d
h) a, b y c
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7
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Para evaluar la participación de un
establecimiento en el mercado hotelero, se utilizan principalmente las
siguientes variables
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a)
el % de ocupación
b)
el periodo promedio de estadía
c) la tarifa promedio
d) a) y
c)
e) a), b) y c)
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8
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El complemento cualitativo para el análisis
de participación en el mercado es el diagnóstico DOFA
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a) verdadero
b) falso
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9
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Los objetivos de la organización deben
diseñarse con base en el portafolio de negocios
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a) verdadero
b) falso
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10
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La gerencia interfuncional consiste en el
establecimiento de las funciones para las diferentes UEN del portafolio de
negocios de una organización
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a) verdadero
b) falso
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viernes, 23 de mayo de 2014
MODULO 5 EVALUACION FINAL
MODULO 5, PARTE 3: PLANIFICACION DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
PARTE 3: Planificación de la Estrategia de Negocios
Objetivo: Establecer las etapas y metodología para
el diseño e implementación de planes en relación con las necesidades y
estructura de una organización.
Igualmente y según los diferentes rangos
de decisión y niveles de responsabilidad en la organización, la planificación
ocurre por niveles. Una buena ilustración de ello es la que nos dan Solomon y
Stuart:
Planeación Estratégica: “proceso de decisión gerencial que combina los recursos y capacidades de una organización con las oportunidades de su mercado para el crecimiento y la supervivencia a largo plazo”.
Planeación Operacional: “Proceso de decisión que se enfoca
en el desarrollo de planes detallados para las actividades del día a día que
impulsan los planes tácticos de la organización”.
La planificación estratégica para garantizar la
supervivencia, necesariamente debe contemplar el papel de la competencia y las
oportunidades del mercado; si se trata de planificación corporativa, cada
negocio o UEN deberá tener sus propios planes, generalmente pensados a cinco
años. la planificación táctica (también denominada planeación funcional)
aterriza dichos planes en acciones más concentradas alrededor del producto, su
distribución, etc., que respondan a los planteamientos de la planeación
estratégica, incluyendo un plan a cinco años para apoyarla y otro anual más
detallado para el siguiente año; en
tanto la planeación operacional se enfoca en actividades detalladas en planes
anuales, semestrales o trimestrales que incluyen hechos como el porcentaje de
ocupación diario en el área de alojamiento.
Un ejemplo para el caso de las empresas
hoteleras sería el siguiente:
- Nivel
estratégico: Planes para que en un plazo de 5 años, aumente en un 15% la
captación del mercado proveniente de Norteamérica y en un 10% la
penetración en el mercado hotelero
de Bogotá como destino.
- Nivel
táctico: el plan de comercialización a nivel de empresas norteamericanas
con representación en Bogotá
- Nivel
operacional: el plan de amenidades y cortesías en las habitaciones para
las personas cuyas reservas han sido hechas por las empresas contactadas a
nivel táctico y el seguimiento de la ocupación generada por ese segmento.
Para asegurarse de que sus planes apoyen
la misión y los objetivos generales, los planificadores tácticos crean equipos
de trabajo entre los gerentes de niveles medios para desarrollar planes
tácticos que consideren los objetivos de todas las áreas funcionales.
“Los grupos que se encargan de cumplir las tareas consignadas en la
planificación estratégica son: planning
group - comité directivo y comité de áreas. Los grupos encargados de
resolver problemas de interrelación entre las áreas son los grupos de coordinación y los grupos de acción inmediata. Como
se aprecia en este planteamiento los primeros son verticales siguiendo la
estructura organizacional y los segundos son horizontales es decir participan
miembros de otras áreas. Lo anterior se indica en el siguiente esquema:
“Esta organización de grupos de
trabajo, que se implantan en cada
operación, se estructuran bajo el
criterio de que todos los empleados se involucren en mejorar sus métodos de
trabajo, perfeccionar la comunicación con otras dependencias, conozcan con
propiedad los objetivos y programas de
actividades de su área y creen mayor habilidad para solucionar problemas que
facilita la toma de decisiones.
·
Comité directivo (Ejecutivo).
“También denominado “planing group”; en un
restaurante está compuesto por el Gerente,
el Contralor, el Capitán de servicio, el Capitán de Eventos y el Chef. Este grupo conforma la
planificación estratégica de la operación y se encarga de dirigir y organizar
las actividades consignadas en cada plan de acción. El gerente se reúne
diariamente con cada uno para el monitoreo y programación de actividades y cada
número determinado de mes (tres o cuatro) se elabora un informe de avance. Se organizan tres reuniones mensuales, la
primera en los primeros días del mes para evaluar el cierre de ventas del mes
anterior y analizar el presupuesto de ventas del mes actual, la segunda para
análisis de información estadística y evaluación del servicio, reportes de
calidad (quality mangement team) y la tercera para evaluar el control de costos
y gastos del mes anterior y analizar el presupuesto de resultados del mes
actual. Dependiendo del volumen de
información a analizar, se podrán fusionar las reuniones.
·
Comités de áreas
“Son los grupos más dinámicos y sobre
los cuales descansa el proceso de mejoramiento en las áreas operacionales. Cada
dirección de programa realiza por lo menos una reunión mensual con los grupos
definidos de trabajo para cubrir dos aspectos básicos:
-
Entrenamiento continuo (revisión
continua de los estándares de servicio y desempeño)
-
Proceso de solución de problema. “
(Prointel – Sena, Sistemas de Información)
Como Fijar los Objetivos de la Organización.
En capítulos anteriores ya nos hemos referido al establecimiento de la
misión y al diagnóstico DOFA como evaluación de los ambientes interno y externo
de la organización; éstos constituyen las primeras etapas de la planificación
estratégica; la siguiente se refiere a la fijación de los objetivos de la
organización.
Objetivos: “Metas específicas, logros y
resultados que una organización espera alcanzar en un tiempo específico”
(Solomon y Stuart).
El Portafolio de Negocios
Este resulta de establecer las UEN; para una empresa con un
producto ó servicio único la estrategia de negocios puede resultar simple; sin
embargo apoyarse en una fuente única de ingresos es altamente arriesgado y por
ello se debe contar con varias alternativas, dentro de los términos que ya se
vieron en capítulos anteriores.
Las siguientes direcciones le permitirán
visualizar tanto la importancia como la manera de analizar y configurar un
conjunto de unidades estratégicas de negocios, tanto a la luz de la matriz del
Boston Consulting Group (BCG), como a la de la matriz de cartera de factores
múltiples de General Electric, los modelos más conocidos y utilizados para el
caso; precisamente tomada de la tercera de estas direcciones, la siguiente es
la representación de la matriz del BCG:
Las Estrategias de Crecimiento
Según Solomon y Stuart, de la matriz del BCG se
desprenden cuatro estrategias de marketing:
1.
Penetración en el mercado: “Estrategias de crecimiento diseñadas para incrementar las ventas de
productos existentes a clientes actuales, no usuarios y usuarios de marcas
competitivas en mercados servidos”. Sobre este particular nos referiremos más
adelante en el Análisis de Participación en el Mercado (Market Share Análisis)
que se aplica en la industria hotelera.
2.
Desarrollo del mercado: “Estrategias de crecimiento que introducen productos existentes en
nuevos mercados”.
3.
Desarrollo del producto: “Estrategias de crecimiento que se enfocan en la venta de nuevos
productos en los mercados servidos”.
4.
Diversificación: “Estrategias de crecimiento que enfatizan sobre nuevos productos y
nuevos mercados”.
El análisis de participación en el mercado hotelero
1.
Introducción
El
análisis de participación en el mercado (Market Share Analysis), nos permite
comparar los resultados de nuestra
gestión contra los de otras empresas del sector, en términos de captación de
demanda, de penetración en el mercado y de productividad.
El punto de partida consiste en
establecer cuál es la competencia de nuestra empresa y esa necesariamente está
circunscrita al ámbito geográfico, llámese la misma ciudad, o el mismo cluster
si hablamos en términos de competitividad de regiones; de igual manera, cuentan
la categoría y la clasificación de los establecimientos.
Si bien nos vamos a ocupar del
esquema para el análisis cuantitativo, no quiere decir que no quepa uno de
carácter cualitativo, o que sea menos importante; éste corresponde con el
análisis DOFA, con la información que se puede obtener de los mapas
preceptúales y al examinar la matriz BCG.
2.
Análisis de participación en el mercado
Antes de iniciar el análisis debemos
establecer que estemos sincronizados en términos de información, es
decir que la que corresponde a nuestro hotel y a su competencia pertenezca a
un mismo periodo de tiempo.
La primera variable que nos interesa
comparar es la oferta y para ello, establecida cuál es la
competencia real para nuestro establecimiento debemos conocer el número
de habitaciones que representan individual y en conjunto los hoteles
analizados, entre los que se encuentra obviamente el nuestro.
En segundo lugar, nos ocuparemos de la
captación de la demanda, es decir del porcentaje de
ocupación, individual y general, así como del nivel de ingresos
representado en la tarifa promedio.
A partir de las cifras obtenidas podemos realizar comparaciones
entre nuestros resultados y los del mercado.
En la siguiente tabla se encuentra la información correspondiente a
cinco hoteles más el nuestro, durante un periodo de un mes de treinta días y el
esquema de tratamiento de dicha información para comparar y concluir acerca de
nuestra posición dentro del mercado, Usted puede construir una similar en una
hoja electrónica para que pueda cambiar la información y para obviar la
cantidad de cálculos matemáticos que se requieren; de cualquier manera, más
adelante están explicadas las operaciones respectivas
Para entender las cifras expuestas es
necesario recordar algunos indicadores y el tratamiento que se les dio en este
caso:
- Normalmente la información que se puede obtener es la del porcentaje de
ocupación y la tarifa promedio; la demás debemos inferirla. El número de
habitaciones ocupadas es igual al número de habitaciones disponibles
multiplicadas por el número de días del periodo y por el porcentaje de
ocupación; al contrario, el porcentaje de ocupación es el resultado de dividir
el número de habitaciones disponibles entre el producto de habitaciones
disponibles por número de días y ha sido de esta forma como se estableció el
porcentaje de ocupación total de los seis hoteles analizados (10.667/ (490 x
30)).
- Las ventas son el resultado de multiplicar la tarifa promedio por el
número de habitaciones ocupadas, ó viceversa, la tarifa promedio resulta de
dividir las ventas entre el número de habitaciones ocupadas, caso éste que
aplica para establecer la tarifa promedio total de la muestra de hoteles
($802’258.020 / 10.667) .
- La participación de cada hotel dentro de la oferta es el resultado de
dividir el número de habitaciones disponibles de cada uno entre el total de
habitaciones del mercado (ejemplo: (75 / 490) x 100 = 15.31%). De igual forma
se calcula la participación en la demanda y la participación en las ventas.
- La tarifa promedio de cada hotel comparada con la tarifa promedio del mercado o tarifa total,
se calcula dividiendo la de cada establecimiento entre la general (ejemplo:
($75.000 / $75.210)% = 99.72%); los resultados que estén por debajo de cien
acusan déficit con respecto a la competencia, en un valor equivalente a cien
menos el resultado, en tanto que los que se ubican por encima muestran mayor
productividad en un valor equivalente al resultado menos cien.
- La penetración en el mercado muestra la productividad en la gestión de
captar demanda y resulta de dividir el porcentaje de ocupación de cada hotel
entre el porcentaje de ocupación promedio del mercado (ejemplo: (75% / 72.56%)
x 100 = 103.36%).
De manera concluyente en nuestro
ejemplo, el hotel más productivo en su gestión mercadológica es el hotel D;
dicho establecimiento tiene una presencia del 10.61% en la oferta y sin embargo
capta el 12.14% de la demanda y en generación de dinero está sumando el 13.64%
de las ventas del grupo de 6 hoteles; su tarifa es un 12.35% más alta que la
del promedio y su porcentaje de ocupación le ha llevado a penetrar en el
mercado un 14.38% más que la competencia. Por el contrario, el hotel E es el
menos productivo de todos.
EJERCICIO 1
Del
ejemplo manejado en esta unidad, concluya en que situación se encuentra el
hotel denominado como el NUESTRO, con respecto al mercado.
EJERCICIO 2
La
siguiente información corresponde a 5 hoteles; desarrolle con ella un análisis
de participación en el mercado para un año (365 días).
-
Hotel A, 50 habitaciones, 64.54% de ocupación
promedio anual y tarifa promedio de $ 73.500
-
Hotel B, 63 habitaciones, 62% de ocupación y
$67.000 de tarifa promedio
-
Hotel C, 84 habitaciones, 59% de ocupación y
$69.200 de tarifa
-
Hotel D, 94 habitaciones, 57.5% de ocupación y
$72.000 de tarifa
-
Hotel E, 38 habitaciones, 72% de ocupación y $
74.000 de tarifa.
Concluya con
respecto a los resultados de cada hotel.
RESUMEN DEL MODULO
El principal reto de las empresas hoy día es mantener su viabilidad,
sustentada en relaciones altamente productivas, no solo en función de las
utilidades y réditos para los socios, sino en función de beneficios mutuos para
sus clientes, los trabajadores, los proveedores y en general para el contexto
social del cual hace parte.
El riesgo de
depender de una sola fuente de ingresos es muy alto y por tanto una
organización debe establecer un portafolio con base en unidades estratégicas de
negocios, las cuales deben cumplir con los siguientes requisitos:
1- “Es un negocio único o un conjunto
de negocios relacionados que pueden planificarse de manera independiente del
resto de la empresa.
2- “Posee su propio grupo de
competidores.
3- “Tiene un gerente responsable de la
planificación estratégica y del rendimiento de las utilidades, el cual controla
la mayoría de los factores que afectan las ganancias.” (Kotler).
La planificación se da en tres niveles:
estratégico, táctico y operativo; el primero es a largo plazo y a nivel
gerencial, proyectando la supervivencia y el crecimiento; el segundo, se
concentra en el corto plazo y sirve de soporte desde la gerencia de nivel medio
al anterior y el tercero se concentra en las actividades del día a día para
impulsar desde el nivel supervisor, los planes tácticos de la organización.
Para implantar
programas y garantizar la revisión de objetivos se dispone de la organización de grupos de trabajo con metodología determinada y monitoría de indicadores; esto se
denomina gerencia interfuncional.
Las estrategias de
crecimiento deben basarse en análisis como los que brinda la matriz BCG y para
ello es necesario aplicar metodologías que permitan medir el crecimiento y la
penetración en el mercado.
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